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Conduite du changement : comment lancer une démarche de management des idées
vendredi 23 décembre 2005 , Sandrine Beaujon


Par M. Gilles Toulemonde, I-Nova
« article paru sur le web du Pole productique Rhone Alpes »

CONDUITE DU CHANGEMENT

Comment lancer une démarche de management des idées ?


Les systèmes de management des idées sont des solutions « web-based » aidant les entreprises à valoriser l’intelligence de l’ensemble de leurs collaborateurs. Ils couvrent le processus de maturation des idées depuis leur création jusqu’à la décision de leur implémentation et de leur diffusion dans l’entreprise. Mais comment mettre en place une telle démarche ? Explications.


S’adressant à tout type d’organisation, les systèmes de management des idées peuvent structurer l’amont d’un processus de développement de nouveaux produits (ou de services) ou renforcer une démarche d’amélioration continue (initiatives de réduction de coût, amélioration des processus opérationnels, etc.).

Première étape : choisir un nom
Le terme choisi pour désigner la « démarche de management des idées » constitue un enjeu central.  Un nom adapté est la clé pour gagner l’adhésion et la participation motivée de tous les collaborateurs car il rend la démarche « lisible ».
Selon le domaine concerné par les améliorations recherchées, certaines dénominations sont plus pertinentes que d’autres.
La notion « de management des opportunités » est appropriée pour désigner des démarches centrées sur l’offre de l’entreprise plutôt que sur ses process. Ce terme est par exemple utilisé dans des directions R&D ou directions Marketing.
Le terme « innovation participative » souligne d’avantage la dimension collective d’une telle démarche. Ce terme est utilisé par de nombreuses entreprises telles que Solvay, la SNCF, le groupe Accor, la DGA... Il n’est pas toujours évident pour un public non averti pour qui la notion « d’innovation » évoque des idées de nouveaux produits plus que des idées de progrès.
Le terme « système de management des idées » est certainement le plus fédérateur. Il présente l’avantage de décrire fidèlement en quoi consiste la démarche. Malheureusement il est spontanément associé au concept, négatif pour beaucoup, de « boîte à idées ».
Toutefois, de nombreuses entreprises inventent leur propre nom : « 1001 idées » pour Faurecia, Imag’inov pour Legrand, ComID pour Décathlon, Idea pour Somfy, Etincelle pour la BNP, Idéofil pour EDF… On notera que le terme fédérateur reste l’idée.
La dénomination doit toujours être simple et évocatrice car elle s’adresse à un public très large. Quelque soit le terme retenu, il importe surtout qu’il soit cohérent avec les objectifs de la démarche. Nous utiliserons dans la suite du document le terme de management des idées.

Les objectifs d’une telle démarche
Au début d’une démarche de management des idées, immanquablement, on vous demandera, « à quoi ça sert ? » « N’a-t-on pas suffisamment d’idées ? » « Est-ce vraiment utile ? » « Le gain est-il significatif ? ». Il faut alors souligner l’important retour sur investissement engendré par cette démarche. Ils s’articulent principalement autour de deux objectifs distincts : un objectif économique et un objectif social.

Objectif économique
Tout d’abord, le management des idées contribue aux performances économiques de l’entreprise. La valeur cumulée des petites améliorations dépasse souvent celle d’une innovation radicale. Les économies réalisées portent sur l’amélioration des process de l’entreprise ou l’amélioration de la qualité des services et des produits. D’après Bernie Sander, un consultant canadien, les économies mesurables obtenues par le personnel, dans le cadre d’une telle démarche, atteindraient de 500 à 1 000 euros par salarié et par an (cf. article de Thérèse Bouveret dans « le point » du 6 mai 2004).

Ce calcul ne tient compte que des économies mesurables. La réduction de l’absentéisme, la réduction du nombre d’accidents de travail ou encore la diminution du « Turn Over » de personnel ne rentrent pas en compte dans ce calcul. Il faut toutefois soustraire à ces économies le coût d’administration, d’étude et de mise en œuvre de l’idée. Une enquête réalisée en 2005 (cf. étude menée en 2005 auprès de 5 clients) a conclu qu’une idée rapporte en moyenne 464 € d’économies mesurables. Elle aura coûté 187 € dont 111 € d’administration (1 administrateur par an pour 502 idées), 42 € de réalisation (y compris les heures d’étude et d’expertise) et 34 € de primes remises au collaborateur. Ceci représente une économie nette de 277€ par idée.

Objectif social
Les salariés veulent désormais donner du sens à leur travail. Ils ont longtemps constitué une variable d’adaptation, des ressources à optimiser. Or, dans les faits, on ne peut pas considérer les ressources humaines au même titre qu’une tonne de charbon. L’entreprise va devoir …appréhender la personne qui se situe derrière chaque salarié. Cette démarche est d’autant plus importante que nous nous orientons vers une "guerre des talents". Non seulement il y aura une pénurie de main d’œuvre, mais en plus la différence se fera sur les facultés de chacun, pas sur les process. Suivant cette logique, les entreprises ont intérêt à écouter les salariés, et à comprendre leurs attentes.
Le management des idées est au cœur de ces enjeux. En écoutant et valorisant son personnel, la direction exprime sa volonté d’entamer une action sociale, au même titre que les démarches citoyennes qu’elle entreprend à l’extérieur de l’entreprise. 
Une étude réalisée en 2004 par Fleishmann-Hillard/IPSOS démontre que 87% des employés européens disent « être plus fidèles à leur entreprise si elle est citoyenne ».
Cet engagement doit commencer dans l’entreprise. La motivation du personnel se gagne dans les initiatives de proximité par une approche du travail différente que celle proposée dans le passé.
Au début, une démarche de management des idées attire toujours un nombre important de réclamations et de protestations. Il faut traiter ce premier lot de « fausses idées » avec respect en expliquant pourquoi elles ne rentrent pas dans le cadre de la démarche. La confiance se gagne ainsi sur les deux ou trois premiers mois. Par la suite, les idées proposées seront d’autant plus pertinentes.
En d’autres termes, les démarches de management des idées contribuent à la « performance durable » de l’entreprise. Les projets de management des idées sont souvent portés soit par les directions des Ressources Humaines soit par des directions Qualité ou Industrielle. Ce point est d’ailleurs révélateur de l’objectif principal de l’entreprise, à savoir économique ou social. Toutefois, s’il ne fallait en retenir qu’un, c’est l’objectif social qui devrait prévaloir, l’objectif économique étant une résultante de celui-ci.

Les fondamentaux de la démarche
Si les démarches de management des idées diffèrent d’une entreprise à une autre, les démarches réussies reposent toutes sur 4 principes fondateurs.
Chaque collaborateur peut devenir force de proposition en apportant sa collaboration. Récemment dans un discours à ces salariés Louis Schweitzer, le PDG de Renault soulignait qu’ « il y a chez Renault des dizaines de milliers de personnes intelligentes et connaissant bien leur métier. Toutes ces personnes ont la capacité de faire progresser l’ensemble de l’entreprise. Ces capacités donnent un réservoir inépuisable d’innovation et de progrès. Le personnel qui est près du terrain, voit les choses, il sait les regarder. Comme il fait les choses, il sait réfléchir sur des bonnes solutions que lui-même est capable de mettre en œuvre. L’expérience a montré que ce personnel opérationnel est capable d’idées d’une extraordinaire efficacité qui nous permettent de progresser en terme de qualité, de coût et de délai. Si l’entreprise veut gagner c’est justement en ne gaspillant pas cette richesse extraordinaire que constitue les idées des hommes et des femmes de l’entreprise ».
Cet exemple montre que la démarche, pour être efficace, doit être soutenue par la direction générale. Sans son appui fort, certains auteurs se verront rétorquer des commentaires tels que « Ce n’est pas clair. De toute façon nous n’avons pas de ressources. On a déjà essayé. Et on impute les heures sur quoi… » ; la liste pourrait s’allonger indéfiniment. Le risque est grand de vacciner les collaborateurs contre toutes tentatives innovatrices. Ce genre de situation conduit inéluctablement à la mort de la démarche s’il n’a pas le soutien nécessaire de la direction générale.
Troisièmement, il faut que le management de proximité soit totalement impliqué, avec un chef responsable de son secteur. Cela signifie que la démarche est décentralisée et animée localement.
Ce point est fortement lié à la nécessité de reconnaissance qui est le pilier de la démarche. Nous développons ce point dans le paragraphe suivant.

La reconnaissance : pilier de la démarche
La démarche de management des idées est une démarche volontariste. Elle repose sur la participation du personnel. Quels sont donc les facteurs qui conduisent un collaborateur à s’investir ?
Le souhait de reconnaissance est le principal moteur de l’investissement. C’est aussi le point le plus difficile à orchestrer. Il faut dissocier quatre typologies de reconnaissance. Nous les listons ici par ordre décroissant d’importance.

La reconnaissance au quotidien est de loin la plus importante. Il s’agit d’écoute, de considération et de soutien. Un auteur doit être écouté, informé régulièrement de l’étude de son idée. La décision doit être prise dans un délai court (moins de 1 mois). S’il en a la capacité, l’auteur doit avoir la responsabilité et les moyens d’appliquer son idée. C’est un cercle vertueux. Un auteur mécontent ne soumettra jamais de nouvelles idées même s’il en a d’excellentes à proposer. Un auteur satisfait pourra proposer jusqu’à 30 idées par an.

Vient ensuite la reconnaissance honorifique. Elle peut se matérialiser par une manifestation annuelle, une remise de prix régulière. La plus efficace des reconnaissances honorifiques reste l’implication de la direction : par exemple, le directeur de l’usine qui vient féliciter l’opérateur sur son poste de travail. Monsieur Salomon, fondateur de la célèbre marque de ski, avait pour habitude de descendre dans l’atelier féliciter un ouvrier à chaque fois qu’il avait eu connaissance de la qualité de son travail. Cette coutume a suffisamment marqué les esprits pour que trente ans après les ouvriers de Salomon en parlent encore.

Certaines entreprises ont un programme de reconnaissance professionnelle corrélé à leur démarche de management des idées. Il s’agit de prendre en compte la participation à la démarche dans le cadre des entretiens annuels, mais également d’identifier chez les collaborateurs des compétences et des domaines d’expertises extraprofessionnelles. Cette évaluation s’applique tout autant aux auteurs qu’aux managers qui seront évalués sur le taux de participation au sein de leur équipe. La prise en compte des idées dans la carrière professionnelle renforce également le degré d’implication de la direction générale.


Le dernier niveau de reconnaissance est monétaire. Nous le citons volontairement en dernier, car il est certainement le moins important des quatre. Un exemple paru dans un article de l’hebdomadaire « le point » en avril 2004 illustre ce propos : « Ludovic Anfry, 35 ans, aime mettre ses idées en application. En 2001, au moment où son employeur, lance un programme d’« innovation participative » afin de stimuler la créativité de ses 150 000 salariés, cet ancien réceptionniste propose de faire éteindre systématiquement les téléviseurs dès que le client libère sa chambre. C’est simple, mais il fallait y penser : l’idée rapporte entre 600 000 et 1 million d’euros d’économies à son employeur entre 2002 et 2003. Ludovic Anfry, lui, n’a reçu que 600 euros de récompense. Mais il a grimpé les échelons à la vitesse grand V et se retrouve aujourd’hui directeur d’un hôtel Ibis à La Rochelle. « Ma motivation ? Participer activement à la vie de l’entreprise et la faire évoluer », assure-t-il. » La reconnaissance monétaire peut être une prime ou un cadeau. Il est important de corréler ces récompenses à la qualité de l’idée certes, mais également à l’effort de l’auteur. Cette reconnaissance... peut également être un intéressement collectif indexé sur le nombre d’idées et le taux de participation.


Si la reconnaissance est un des facteurs clés de succès d’une démarche de management des idées, elle est cependant rarement spontanée. Pour qu’elle soit systématique, la démarche de management des idées doit donc s’organiser autour d’un « processus de proximité ».

Après les étapes préliminaires de la conduite du changement par le management des idées, telles le choix du nom, les objectifs, l’approche fondamentale et la reconnaissance – pilier de la démarche -, le mois prochain seront exposés les grandes lignes du processus, le bénéfice d’une solution logicielle comme support pour gérer la démarche et un cap sur l’avenir.



   


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